Berit van Dobbenburgh-Meyboom is sinds november 2019 directeur van de Nederlandse Bridge Bond. Zij trof een gezonde bond aan, die vrijwel direct na haar aantreden hard werd getroffen door de coronapandemie. Het leidde tot een stevige terugloop in ledentallen en uiteindelijk bleek zelfs een reorganisatie bij het bondsbureau noodzakelijk. Na een roerig jaar is de bridgebond inmiddels in rustiger vaarwater beland en kijkt Van Dobbenburgh weer vooruit.
door: Leo Aquina | 11 april 2023
1. Voor je in 2019 begon bij de bridgebond heb je bijna veertien jaar als directeur van Business Art Service (kunstuitleen aan bedrijven) gewerkt, en daarvoor negen jaar als trainer bij Interselling. Dan lijkt de bridgebond een verrassende keuze. Waarom past deze functie bij jou?
“Na mijn afscheid bij Business Art Service heb ik een periode de tijd genomen om te bedenken wat ik verder wilde en ben ik begonnen met een MBA op Nyenrode. Ik ben commercieel opgeleid, maar word enthousiast door maatschappelijke verbinding. Naast geld verdienen voor de organisatie, is het mooi als dat geld terugvloeit naar een maatschappelijk doel, zoals bijvoorbeeld bridge. De vacature bij de bridgebond kwam in mijn email voorbij aan de hand van de vinkjes die ik had aangezet op Indeed en dat vond ik interessant. Ik kon al bridgen, dat had ik vroeger thuis geleerd bij mijn ouders en ik heb in het verleden ook samen met mijn man op een club gebridged, maar toen er kinderen kwamen hield dat op. Later ben ik wel weer gaan bridgen met een buurvrouw. Daarnaast ben ik altijd een actieve vrijwilliger geweest binnen de schaatssport in Zuid-Holland. Affiniteit met sport en met bridge had ik dus al.”
"Je krijgt vragen op je af alsof je een multinational bent, maar in werkelijkheid ben je niet groter dan een MKB-bedrijf"
“Ik heb gesolliciteerd op de vacature en na een aantal leuke gesprekken kozen ze mij. Voor mij was het een aantrekkelijke functie omdat ik een gepassioneerd sportvolger ben, omdat ik een actieve vrijwilliger ben en omdat ik houd van (top)sport. Werken in een vrijwilligersorganisatie is aantrekkelijk omdat het veelzijdig en complex is. Nu ik het een tijdje doe, blijkt het nog veel complexer en ook leuker dan ik van tevoren al had gedacht. Het is een functie waarin je eindverantwoordelijk bent, maar geen eindverantwoordelijkheid hebt. We zijn een vereniging met een bestuur van vrijwilligers. Belangrijke beslissingen moeten altijd naar het bestuur en naar de ALV. Als je veertig uur per week professioneel in de organisatie werkt, moet je er altijd goed voor zorgen dat het bestuur aangehaakt blijft. Daarnaast verwachten verenigingen en leden dat je als bondsbureau overal verstand van hebt. Je krijgt vragen op je af alsof je een multinational bent, maar in werkelijkheid ben je niet groter dan een MKB-bedrijf. Het meest complexe is de verhouding met de leden. Als je in een commerciële organisatie werkt, heb je klanten die vragen stellen. Bij ons zijn die klanten ook nog leden en zijn ze dus ook de baas.”
2. Eind 2022 moest de bridgebond reorganiseren vanwege een begrotingstekort van vijf ton. Hoe was de financiële situatie toen jij aantrad en waar kwam dat tekort vorig jaar vandaan?
“Bij mijn aantreden was de bridgebond financieel gezond. Er waren in 2018 en 2019 inderdaad tekorten van rond de 30.000-40.000 euro, maar met een eigen pand en voldoende liquide middelen was er een solide eigen vermogen van zo’n 2,4 miljoen euro. Die tekorten waren op dat moment geen reden tot zorg, maar uiteindelijk moet je natuurlijk wel zorgen dat er niet continu meer geld uitgaat dan er binnenkomt. De hoofdoorzaak van het grote tekort in 2022 was corona.”
“Wij leven van de contributie, van onze leden. Daarnaast krijgen we subsidie van NOC*NSF, hebben we een winkel met bridgeartikelen en ons pand met een zalencentrum. Daarin zit een pachter. In de afgelopen drie jaar hebben we ruim 20.000 leden verloren. Toen ik kwam waren er 93.000 mensen lid en na corona nog maar 69.000. De afdracht per lid aan de bond is nu 31 euro (incl btw), dus dan weet je hoeveel inkomsten de bond daarmee misloopt. Daarnaast is de subsidie van NOC*NSF gebaseerd op ledentallen, dus ook dat ging omlaag. En het zalencentrum is bijna een jaar dicht geweest door corona, dus ook daar droogde de inkomsten op.”
“Corona heeft ons extra hard getroffen als het gaat om ledentallen. De gemiddelde leeftijd van onze leden is 74 jaar. Vanwege die hoge leeftijd verloren wij jaarlijks altijd al zo’n 7.000 leden. Voor corona vingen we dat op met nieuwe instroom. Clubs organiseerden cursussen en haalden op die manier jaarlijks zo’n 6.000 nieuwe leden binnen. Daardoor hadden we te maken met een heel beperkte krimp. Tijdens corona waren er geen cursussen meer, droogde de instroom op en toen ging het hard.”
“Na corona hadden we gehoopt dat we sneller zouden opkrabbelen, maar nieuwe cursussen werden later opgestart dan we hadden gehoopt. Vorig jaar augustus kwam er nog een waarschuwing dat we ons moesten voorbereiden op een nieuwe uitbraak in het najaar. Daardoor werden nieuwe cursussen opnieuw opgeschoven. Eigenlijk begint dat nu pas weer echt op gang te komen.”
"De beste manier om geld te besparen was reorganiseren"
“We zouden een liquiditeitsprobleem krijgen als we niets deden. Je kan één of twee jaar vijf ton verlies draaien. Ik ben eindverantwoordelijk voor het bureau en je kunt geen geld uitgeven dat er niet is. We hebben daarom alle opties overwogen, ook om het pand te verkopen, maar daarmee slacht je de kip met de gouden eieren. Dat pand levert ons geld op. De beste manier om geld te besparen was reorganiseren. We zijn op het bondsbureau van 22 fte naar 15 fte gegaan.”
3. Met dat verlies van die 7 fte zijn jullie de nodige ervaring kwijtgeraakt. Hoe zijn de keuzes gemaakt? En hoe kan het dat de adjunct-directeur, die na tientallen jaren dienstverband uiteindelijk ook moest vertrekken, als lid van het managementteam niet is meegenomen in de besluitvorming rond de reorganisatie?
“Het was een vreselijk traject, pijnlijk voor de mensen die weg zijn gegaan en moeilijk voor de mensen die bleven. Het werk is er ook niet minder op geworden, het meeste werk loopt door op een aantal zaken na, zoals het Ruitenboertoernooi. Dat organiseren we dit jaar niet, maar we kijken naar een minder arbeidsintensief alternatief in de toekomst.”
“De keuzes over wie uiteindelijk moest vertrekken zijn weloverwogen genomen. Het besluit over de reorganisatie is genomen door het bestuur en daarna heb ik zelf de reorganisatie geleid. Samen met een sparringpartner uit het bestuur heb ik ruim twee maanden de tijd genomen om alles zorgvuldig af te wegen. We hebben bepaald tot welke werkzaamheden we ons zouden beperken en onder andere daaruit is voortgevloeid welke collega’s boventallig werden. We hebben tegen het licht gehouden welke functies uniek waren en we hebben rekening gehouden met het afspiegelingsbeginsel. Het was een moeilijke beslissing, maar we hebben alles netjes volgens de regels van het UWV gedaan.”
"Er moesten mensen weg, ook heel ervaren mensen met enorme verdiensten voor de bond. De adjunct-directeur is een van de mensen die uiteindelijk moest vertrekken. Zij is zelf niet bij het proces betrokken geweest, net zoals de andere mensen die de dupe zijn geworden van de reorganisatie en diegenen die uiteindelijk wel zijn gebleven. Het wegvallen van zoveel ervaring is lastig. Dat opvangen is een grote uitdaging. Financieel gezien is de hele reorganisatie, dus ook de kosten van het sociaal plan, verwerkt in de jaarrekening van afgelopen jaar. We starten 2023 met een nulbegroting, dus nu is het weer tijd om vooruit te kijken.”
4. Er zijn verschillende online bridgeplatforms waar de bridgebond mee samenwerkt. Toen jullie met Funbridge in zee gingen, leidde dat ertoe dat de samenwerking met BIC (Berry's Internet Club) werd opgezegd en een andere partner, StepBridge, daagde de bridgebond voor de rechter. Waarom gingen jullie in zee met Funbridge en hebben de perikelen met BIC en StepBridge nog invloed gehad op de financiële situatie?
“Wat StepBridge betreft hebben we besloten de zaak achter ons te laten. De relatie tussen de bond en StepBridge is tijdens corona sterk verbeterd. We zijn samen opgetrokken om alle clubs online te laten spelen. Voor corona had StepBridge 6.000 leden en nu zijn dat er 18.000. Zij zijn eigenlijk gewoon een aangesloten club waar je online kunt spelen.”
"In 2020 heeft BIC een financiële bijdrage geleverd van meer dan 180.000 euro. Eenzelfde bedrag stond begroot voor 2021"
"Funbridge is een internationale organisatie waar je online bridge kunt spelen met robots. Dat is dus iets anders dan StepBridge. Ik zie de bridgebond als een soort Bijenkorf van de bridgesport, waar je producten van verschillende merken kunt kopen. Wij gaan over bridge en alles wat interessant is voor de bridger kan via ons bij de bridger terechtkomen. Het is aan de bridger zelf om te kiezen wat hij uit onze winkel wil kopen.”
"BIC is ook een internetclub en die levert al jaren – en nog steeds – een enorme bijdrage aan het bridgeaanbod in Nederland. De NBB is BIC daarvoor bijzonder erkentelijk en we hadden de samenwerking heel graag voortgezet. De NBB heeft met BIC gesprekken gevoerd in de afwikkeling van de samenwerkingsovereenkomst. Daaruit bleek dat BIC het gevoel heeft dat de NBB onvoldoende rekening heeft gehouden met de belangen van BIC tijdens de samenwerking. Dat betreuren wij. In 2020 heeft BIC een financiële bijdrage geleverd van meer dan 180.000 euro. Eenzelfde bedrag stond begroot voor 2021. Door het toch nog onverwachtse afscheid en omdat bij BIC het lidmaatschapsjaar niet van 1 januari tot 1 januari loopt is de bijdrage van BIC voor 2021 naar rato verlaagd en daarna gestopt.”
5. Er is een beleidsplan 2023-2026. Wat zijn de voornaamste doelstellingen?
“Aan dat beleidsplan gaat een langetermijnvisie vooraf. Wij zijn lid van NOC*NSF en we hebben meegewerkt aan de Sportagenda 2032. Binnen diezelfde visie hebben wij een Bridgeagenda 2032 gemaakt. We hebben met veel verschillende partijen gesproken, leden, influencers, stakeholders, bonden, VWS en NOC*NSF om te komen tot een stip op de horizon. Waar willen we als bridgebond over tien jaar staan? Heel kort samengevat komt dat neer op een community van een half miljoen bridgers, verbonden door de passie voor een springlevende sport. Dat is een enorme uitdaging met de 15 fte die we nu op het bondsbureau hebben.”
“Voor de komende vier jaar richten we ons op onze primaire doelen: verenigingsondersteuning, belangenbehartiging en competities. Daarnaast kijken we of we financiering kunnen vinden in de vorm van sponsoring of een ledenfonds om onze grotere plannen waar te maken. We zijn op dit moment in gesprek met Stichting Waarborgfonds Sport en potentiële sponsors. We hebben al een besparing gerealiseerd als het gaat om energieverbruik in ons pand.”
"Voor kinderen van twaalf is het lastig om aansluiting te vinden op een bridgeclub met zeventigjarigen"
“Als we financiering kunnen regelen, kunnen we verder en dan gaat het met name om Jeugd en de digitale infrastructuur. We hebben samen met Techonomy een digitale routekaart gemaakt. In eerste instantie hebben we in kaart gebracht wat we nu hebben, en vervolgens hebben we gekeken naar de volgende stappen. We sturen op dit moment dezelfde nieuwsbrief naar iedereen, maar als daar informatie in staat die voor veel mensen niet interessant is, stoppen zij met lezen tot ze de nieuwsbrief op een gegeven moment helemaal niet meer openen. Om dat te voorkomen moet je werken met doelgroepgerichte communicatie en gepersonaliseerde informatie via marketing automation.”
“Natuurlijk willen we weer naar meer leden en op basis van onze data zien we dat clubs die cursussen organiseren weer groeien. Dat willen we vanuit het bureau ondersteunen, met materialen, kennis, sociale media, noem maar op. Daarnaast proberen we clubs bewust te maken van het feit dat ze onderdeel uitmaken van een groot sportnetwerk. Vaak zijn clubs toch een beetje intern gericht, en we willen dat ze echt onderdeel worden van het sportakkoord. Dat kan door combinaties met andere activiteiten, bijvoorbeeld ‘s ochtends walking football en ’s middags bridge. Je ziet ook dat clubs die zoiets doen vaak subsidie krijgen.”
“We richten ons op dit moment vooral op de 50+ doelgroep, maar er is een grote wens om ook jeugd aan het bridgen te krijgen. Helaas hebben we twee generaties bridgers overgeslagen en moeten we nu deze 'leeftijdskloof' overbruggen. Voor kinderen van twaalf is het lastig om aansluiting te vinden op een bridgeclub met zeventigjarigen. Daar moeten we nieuwe wegen voor vinden die we gaan ontwikkelen als we daarvoor financiering hebben gevonden.”