door: Leo Aquina | 30 januari 2025
"De grootste pijn van de individuele sportbestuurder is eenzaamheid in crisissituaties”, zegt Huibert Brands. Als adviseur bestuurlijke ontwikkeling bij NOC*NSF stond hij aan de basis van de vernieuwde versie van de Code Goed Sportbestuur, die in 2020 werd gepresenteerd als update van het in 2006 geïntroduceerde document. Op dit moment werkt Brands als zelfstandig consultant. Hij adviseert en evalueert besturen van (sport)organisaties en constateert dat er in veel gevallen te weinig ruimte is voor reflectie. Met Sport Knowhow XL beschouwt hij het huidige landschap.
NOC*NSF maakt als het gaat om richtlijnen voor goed sportbestuur onderscheid tussen de ‘Code Goed Sportbestuur’ en de ‘Minimale Kwaliteitseisen'. “De Code is een principiële basis”, legt Brands uit. “De Code schrijft niet precies voor aan welke processen een organisatie zich per se moet houden. Daarom zijn er praktische eisen opgesteld die gelden als de Minimale Kwaliteitseisen (MKE).” In de MKE is een jaarlijkse bestuursevaluatie opgenomen. Dat is dus een verplichting voor alle sportbonden. Toch zijn er veel kleine lokale sportverenigingen waar dit niet gebeurt. Brands: “Sinds de herijking is er meer aandacht voor gekomen, maar regelmatig evalueren heeft bij veel bestuurders een lage prioriteit. Er is een enorme regeldruk op alle niveaus in de sport. Bestuurders voelen zich daardoor gedwongen om allerlei dingen te doen omdat de regels het voorschrijven. Veel bestuurders zien na de evaluatie hoe waardevol het is om dit samen te doen.”
Olifant in de kamer
Geld is een andere reden voor veel verenigingen om een bestuursevaluatie aan zich voorbij te laten gaan. Brands: ”Voor een standaard bestuursevaluatie vraag ik 1.800 euro. Dat is voor een kleine vereniging een fiks bedrag. Verenigingen zonder professionele werkorganisatie krijgen daarom korting op het basistarief.” Wat krijgt een vereniging ervoor terug? Brands: “Dat begint met een vragenlijst die alle bestuurders anoniem invullen. Daarin wordt gekeken naar de resultaten, wat heeft het bestuur gedaan? Ook kijken we naar de inrichting van de organisatie en of die nog past bij de uitdagingen. En er wordt gekeken naar de cultuur en de manier waarop het bestuur onderling functioneert. Die hoofdonderwerpen zitten altijd in de vragenlijst, die ik vervolgens op maat maak voor elke organisatie. Alle bestuursleden vullen die lijst in en ik vertaal de antwoorden in een analyse. Mijn rapportage bespreken we met het bestuur. Waarbij we natuurlijk wat langer stil staan bij de zaken die niet zo lekker lopen. Het helpt een bestuur altijd om de olifant in de kamer te benoemen en bespreken.”
"Als de zon schijnt, is het makkelijk besturen. Als er stress is wordt het lastig"
Brands ziet vaak dezelfde patronen terug bij sportverenigingen: “Ik noem dat de weg van de deceptie”, zegt hij. “Iedereen begint als sportbestuurder vanuit een passie en alle bestuurders hebben een enorm verantwoordelijkheidsgevoel. Maar als zij vervolgens aan de slag gaan, is er vaak weinig ondersteuning. Als de zon schijnt, is het makkelijk besturen. Als er stress is wordt het lastig. Je bent eigenlijk nooit voorbereid op de crisis die gaat komen. En als die crisis zich aandient, heeft een bestuurder vaak niemand om mee te sparren. Vaak gaat de deur van de vergaderkamer dan dicht en keren de bestuurders naar binnen. Dit uit een reflex om zichzelf te beschermen. Eenzaamheid ligt dan op de loer”
Intervisie
Met bestuursevaluaties voorkom je niet alle problemen, maar het helpt wel. Daarnaast pleit Brands voor een netwerk waarop sportbestuurders in moeilijke tijden kunnen terugvallen. “Een lokale kleine club heeft misschien niet het geld om even snel een externe adviseur te benaderen, daarom zou het heel erg mooi zijn als er een intervisienetwerk bestaat waar zulke bestuurders op terug kunnen vallen. Er komen op dat gebied wel steeds meer mogelijkheden. In het leiderschapsprogramma van de WOS is intervisie opgenomen, maar ik bied zelf ook een intervisieprogramma aan. Het moet vanzelfsprekend worden dat je als bestuurder van een bond of vereniging wordt ondersteund met opleiding en intervisie, maar er zijn in de sport altijd twee grote kraptes: tijd en geld.”
Het vinden van mensen die bereid zijn tijd vrij te maken voor een rol als sportbestuurder is ook altijd een uitdaging. Zaken als bestuursevaluatie en intervisie kosten bestuurders meer tijd en kunnen de drempel om in te stappen ook verhogen. “Dat is een gordiaanse knoop”, zegt Brands. “We willen bestuurders niet opzadelen met nog meer tijdrovende verplichtingen. Anderzijds kunnen we in de huidige maatschappij onze kinderen niet meer laten sporten bij verenigingen zonder goede controlemechanismes. Als we grensoverschrijdend gedrag, intimidatie en geweld willen voorkomen, moeten we de principes van goed bestuur handhaven, zoals het vierogen-principe. Die druk kunnen we niet zomaar wegnemen, maar we kunnen wel op andere manieren kijken hoe we het werk van de bestuurder kunnen verlichten. Nu heb je bijvoorbeeld vaak een gemeentelijk sportpark met tien verschillende verenigingen die allemaal hun eigen boontjes doppen. Terwijl er een hoop zaken zijn - zoals financiële administratie, ledenadministratie en voorzieningen op het sportpark - die gezamenlijk kunnen worden aangepakt. Dat scheelt kostbare tijd, waardoor bestuurders hun energie weer kunnen steken in de verbinding met hun achterban, datgene waarvoor ze er in eerste instantie ook zijn ingestapt.”
Goede en slechte leiders
In hoeverre begint de kwaliteit van sportbestuur bij de selectie van bestuurders? In de Correspondent stond onlangs een artikel waarin op basis van wetenschappelijk onderzoek werd geconstateerd dat mensen die zelf hun hand opsteken als er gezocht wordt naar leiders, over het algemeen heel slechte leiders zijn. Sportbesturen worden over het algemeen bevolkt door mensen die daarvoor hun hand hebben opgestoken. Brands: “Dat herken ik. Ik heb mijzelf toen ik bij NOC*NSF met dit werk begon afgevraagd waarom het zo vaak mis ging in de bestuurskamer. Ik zie vooral problemen met gebrek aan reflectie bij een homogene bestuurscultuur. Ik ben een groot voorstander van meer diversiteit in de bestuurskamer. Het gaat niet per se alleen om vrouwelijk leiderschap, maar ik ben ervan overtuigd dat zaken rondom grensoverschrijdend gedrag niet onder het tapijt gemoffeld worden als het bestuur voor de helft uit vrouwen bestaat. Natuurlijk moet je mensen die zelf hun vinger opsteken niet negeren. Je hebt passie voor de club nodig, dragers van de clubcultuur en historisch bewustzijn, maar kijk ook verder dan je neus lang is. Je hebt juist ook mensen nodig die er met iets meer afstand naar kijken.”
"Af en toe hebben we mensen nodig die de boel opschudden"
Onbetamelijk
De zorgvuldige bestuurscultuur waar Brands zich hard voor maakt, lijkt in de internationale politiek op dit moment niet echt in de mode. Regels en procedures lijken er niet toe te doen en wie het hardst schreeuwt, krijgt vaak gelijk. Ziet Brands die cultuurverschuiving ook terug in het sportbestuur? “Die verschuiving zie ik niet zozeer in sportbesturen, maar het houdt me wel bezig”, aldus Brands. “Ik vind dat politici elkaar vaak op onbetamelijke wijze bejegenen, maar dat gedrag kan je niet los zien van de terechte wantrouwen en boosheid die mensen ervaren over de dingen die politici maar niet opgelost krijgen. Af en toe hebben we mensen nodig die de boel opschudden. Als we erin slagen om bestuurders beter te helpen met het mooie maar moeilijke vak dat ze uitoefenen, dan denk ik dat we uiteindelijk heel veel regeldruk weg kunnen nemen. Ik ben een groot voorstander van zelforganisatie op lokaal niveau. Goed Bestuur dat bouwt aan en werkt vanuit vertrouwen is de enige weg vooruit, en niet alleen in de sport.”
Voor meer informatie: Beterbesturen.nu