Tips voor voorzitters en directeuren van bonden

Huub Stammes heeft in zijn carrière te maken gehad met ruim twintig voorzitters, en kan dus als ervaringsdeskundige worden gezien. We vroegen hem om zijn bestuurlijke ervaringen met ons te delen.

door: Huub Stammes

De taken en rollen van de voorzitter en de directeur van een sportbond verschillen van elkaar. Terwijl de voorzitter in het algemeen de bestuurlijke verantwoordelijkheid heeft, stuurt de directeur de dagelijkse gang van zaken aan. De directeur zorgt met zijn team en de commissies voor de voorbereiding en uitvoering van de meerjarenplannen, jaarplannen, begrotingen, jaarverslagen en de jaarrekeningen. De voorzitter brengt deze in de algemene vergaderingen in en komt via toetsing tot definitieve besluitvorming.

De voorzitter en de directeur vervullen beiden de rol van werkgever. De voorzitter c.q. het bestuur is de werkgever van de directeur en op zijn beurt de directeur die van de medewerkers. De onderlinge werkverhouding tussen voorzitter en directeur is formeel hiërarchisch, maar dient gebaseerd te zijn op samenwerking op basis van vertrouwen en uitgebreide informatie-uitwisseling en gericht op het beste resultaat voor de organisatie.

"De positie van de directeur kwetsbaar. Een gemiddelde zittingstermijn van de directeur is al heel lang zo'n drie jaar"

Vaak heeft de directeur ook de rol als (ambtelijk) secretaris in het bestuur. De voorzitter heeft dezelfde formele macht (stemrecht) als de andere bestuursleden, alleen leidt hij vergaderingen en elk bestuurslid heeft een eigen takenpakket. De directeur is gepositioneerd tussen de bestuurlijke organisatie en de uitvoeringsorganisatie. Je kan dat zien als het midden van een zandloper. Daardoor is de positie van de directeur kwetsbaar. Een gemiddelde zittingstermijn van de directeur is al heel lang zo'n drie jaar, door verscheidene oorzaken. Drie jaar is natuurlijk te kort om echt langdurig goed werk te verrichten voor organisaties, met de nodige financiële consequenties van dien.

Mijn eerste bestuurlijke functie
Ik heb te maken gehad met veel verschillende voorzitters. Dat maakt het terugkijken leerzaam. De eerste voorzitter met wie ik samenwerkte was Anne Lenis bij AV Hera. Ik werd wedstrijdsecretaris op mijn achttiende jaar. Als je jong bent en je krijgt de kans om te besturen, grijp hem. Je leert samenwerken, discussie op inhoud voeren, besluiten nemen ten bate van de club en de leden. Daar heb je altijd profijt van in je verdere leven.

De tweede voorzitter voor mij was Joop van Zanten bij de toen net in oprichting zijnde Triathlon Bond half jaren tachtig. Joop was een succesvolle ondernemer. Dat betekende korte lijnen, tempo en gaan voor de resultaten. En de bond groeide als kool in die periode. Van Joop heb ik geleerd dat het ondernemen in een sportbond heel goed kan werken. Ik heb nadien altijd proberen te kijken als ondernemer naar een organisatie en hoe je groei kan realiseren.

Welgeteld drie dagen aan het roer...
De kortste periode was met Gerard van Egerschot die drie dagen voorzitter is geweest bij de NWB. Hij zag het na zijn verkiezing en de wijze waarop dit was verlopen na een weekend denken niet zitten om er zijn energie in te stoppen. Dat was de kortste zittingsperiode van een voorzitter ooit, zover ik weet, in de sportbondenwereld. Dus bezint voor je begint.

Ik heb verder politiek actieve voorzitters meegemaakt die bijna altijd meerdere agenda’s hadden en met wie je in discussies moest nadenken over de plaats van de stukken op het schaakbord. Ik heb een voorzitter gehad die nog niet was benoemd, maar wel al tickets voor hem en zijn vrouw wilde hebben voor de Olympische Winterspelen. Ook benaderde hij - zonder mij te informeren of te evalueren - een nieuwe directeur. Tja, en dat was een prominent CNV-vakbondsman. Zijn echte agenda was minister of staatsecretaris worden en het voorzitterschap van een prominente sportbond kon hem daarbij helpen. Het is allemaal mislukt voor hem, en wellicht maar goed ook als je dit soort achtergronden kent. De ethische kant van het voorzitterschap is een belangrijk deel van het leiderschap dat je wilt hebben.

"Ik beschouw een sportbond als een consumentenorganisatie die lijkt op een retailer met een behoorlijke hoeveelheid vestigingen in het land die allemaal verwachtingen hebben en die moeten worden gemanaged"

Sportbond: gemeente of consumentenorganisatie?
Ook heb ik te maken gehad met mensen uit de gemeentepolitiek, waaronder burgemeesters, die een sportbond vergeleken met het functioneren van een gemeente met haar politieke partijen. Zij zagen de districten als een soort politieke partij, in plaats van zich te realiseren dat de ALV de functie heeft van toezichthouder op het bestuur en haar toetst op de strategische voornemens en resultaten. Niet meer en niet minder. Tip: lees altijd de statuten en het algemeen reglement voordat je aantreedt.

De eigenaar van een wervingsbureau vond dat een sportbond overeenkomt met een gemeente en dat een profiel van een gemeentesecretaris overeenkomt met die van een directeur. Zelf beschouw ik een sportbond als een consumentenorganisatie die veel meer lijkt op een retailer met een behoorlijke hoeveelheid vestigingen in het land die allemaal verwachtingen hebben en die moeten worden gemanaged. Dat is een geheel andere dynamiek en zorgt voor een ander profiel directeur of bestuurder. Volgens mij is er juist veel meer behoefte aan bedrijfskundigen of bestuurders uit het bedrijfsleven. Ik mis vaak de pure sales kant in de sport. Dat brengt een bepaalde wijze van besturen met zich mee waar je met elkaar de markt analyseert en kijkt waar de kansen liggen en daarnaar handelt en elkaar op de resultaten aanspreekt en afrekent. Bij de KNSB was Carel Paauwe actief als voorzitter en was ik ingehuurd als interim-algemeen directeur. Hij was onder meer directeur geweest van McKinsey. Met hem kon ik zeer goed sparren over de bedrijfskundige facetten van de sport en de organisatie. Hij was de beste analist die ik heb meegemaakt.

Koekoek
Bij de Nederlandse Wandelbond werd ik ingehuurd om de fusie met de KNBLO te realiseren. De NWB was een organisatie met autonome regio’s. Voor de fusie moesten alle partijen met een tweederde (statutaire) meerderheid instemmen anders ging de fusie niet door. Je hebt dan een samenwerking nodig met je voorzitter die hetzelfde doel nastreeft met vergelijkbare waarden. Dat lukte goed met de twee achtereenvolgende voorzitters Theo Verhoeven en Huub Janssen die bij dit proces waren betrokken. Beiden waren onafhankelijk, hadden geen belang en waren rolvast.

Die samenwerking leidde er mede toe dat zeven van de acht regio’s meegingen in de interne fusie. Alleen waren we meer met de interne fusies bezig dan met de externe fusie met KNBLO. Bij hen leek het meer op een overname dan een fusie. Dat zorgde voor onnodig politiek gedoe. We hadden er een tweetraps proces van moeten maken. Eerst het interne fusieproces en daarna het proces met de KNBLO. Na de fusie trad er koekoeksgedrag op bij de KNBLO-bestuurders: alle NWB’ers (bestuurders, medewerkers) waren binnen no time uit het nieuwe nest geduwd. Ervaring rijker, illusie armer. Daar heb ik geleerd dat macht en oprechtheid elkaars tegenpolen zijn.

Toxisch gedrag
Kennelijk trekken bonden met gedoe mij aan. De volgende was de judobond. Daar heb ik drie voorzitters meegemaakt. De eerste - Jos Hell, een oude rot in het vak - werd opgetrommeld omdat een vorig bestuur opstapte midden in een crisis. Met Jos heb ik kort en goed samen gewerkt. Ook met zijn opvolger Felix Thieme liep de samenwerking op rolletjes. Veel sparren, ieder in zijn rol latend en elkaar aanspreken op zaken die beter konden. Helaas brak er bij de judobond toen weer een rel uit met een bestuurlijke coupepoging tot gevolg; de macht riep voor een paar uit het verleden gefrustreerde bestuurders. Drievijfde van het bestuur weg. Na de betreffende bondsvergadering volgde nog een ultieme machtsoverval die ternauwernood gekeerd kon worden. Dat leverde veel interne schade op tussen mensen op allerlei niveaus.

"In een toxische situatie is het lastig, zo niet onmogelijk om professioneel je werk goed te kunnen verrichten"

Korte tijd na de mislukte coupepoging heb ik het toenmalige bestuur aangegeven dat ik uiteraard ook schade had opgelopen en veroorzaakt in die bestuurlijke strijd. En dat het wellicht beter was om te vertrekken en daarmee ruimte geven aan een nieuwe opvolger. Nadrukkelijk werd mij gevraagd te blijven. Om in zo’n roerige wereld te blijven functioneren is het dan van het grootste belang dat de nieuwe bestuurders onderling goed samenwerken met de directie. Helaas is dit mislukt omdat de nieuwe voorzitter innerlijk werd gestuurd door angst en geen kritiek kon velen, zich afsloot en daarmee toxisch gedrag naar anderen vertoonde. Er werd dan ook geen relatie opgebouwd, informatie werd niet gedeeld, er was een focus op micro-management waardoor vergaderingen eindeloos duurden. Dat was voor mij een optelsom om na verloop van tijd de pauzeknop in te drukken en uiteindelijk te vertrekken. In een toxische situatie is het lastig, zo niet onmogelijk om professioneel je werk goed te kunnen verrichten en er werkplezier aan te onttrekken.

Incompetent leiderschap
In deze laatste periode heb ik geleerd dat de grootste vijand van goed leiderschap persoonlijke angst, niet willen luisteren, trots en gebrek aan zelfreflectie is. Niet luisteren komt vaak door gebrek aan inlevingsvermogen en toekomstperspectief. Het is teveel gericht op eigen belang en kijken met argwaan naar degenen met een ander belang, en het hebben van een eigen waarheid. Dat zorgt ervoor dat organisaties vertragen, dit veel geld kost en dat er wordt gemanipuleerd uit lijfsbehoud. Goed leiderschap gaat wat mij betreft om integriteit, zelfbewustzijn, empathie, moed (onder meer tegenspraak organiseren) en inspirerend kunnen zijn voor anderen.

Ook de belangen van zichzelf, kinderen en kennissen spelen in de bestuurlijke gremia te vaak een rol. En uiteraard macht en gestold wantrouwen. Gelukkig zijn er bijna altijd voldoende onafhankelijke toezichthouders en bestuurders die de stukken op de inhoud beoordelen en de boel de goede richting op houden en soms niet met alle gevolgen van dien.

Het leerproces door al deze roerige bondsjaren heen zorgde ervoor dat ik meer een authentiek leider ben geworden. Je kan mijn ontwikkelde stijl betitelen als autonomie ondersteunend leiderschap. Daarmee ga je uit van vertrouwen, de bekwaamheid van je collega’s, toon je respect voor anderen, en ben je niet bang om jezelf te zijn, toon je en ben je bereid om openlijk te communiceren en verantwoordelijkheid te nemen voor je daden of die van het bestuur goed uit te leggen. Op deze wijze bouw je sterke relaties met je teamleden en kan je anderen inspireren om hun volledige potentieel te bereiken. Wederzijds vertrouwen is de basis. De uitkomst is jarenlang werkplezier, laag ziekteverzuim, zwarte cijfers en de meeste doelen behaald.

Advies voor (nieuwe) voorzitters en directeuren
In het algemeen heb ik altijd prima met voorzitters kunnen samenwerken, ondanks de paar anekdotische voorbeelden. Wat hebben al die jaren ervaring opgeleverd en is er advies voor anderen uit te destilleren? Wat ik zou adviseren is het volgende: zorg eerst dat je elkaar goed leert kennen. Investeer hier altijd tijd voor en zorg voor een goede wederzijdse verstandhouding die zorgt voor onderling respect en vertrouwen. Leer elkaars krachten en zwakten en onderken beiden met elkaar. Houd de lijn kort met elkaar. Rolvastheid is belangrijk. Dat is opgeteld de basis en betaalt zich altijd terug. Dan kan je verder bouwen en complexe en lastige situaties samen oplossen. Zorg voor humor in teams, dat werkt als Haarlemmerolie.

"Goede voorzitters laten het bondsbureau het werk doen"

Belangrijk is dat er geen persoonlijke belangen zijn voor de organisatie. En is er toch een belang, wees er transparant over en stel het belang op een zijspoor. Dat scheelt onnodige politiek en achterdocht. Wees transparant over besluiten. Leg besluiten duidelijk uit. Organiseer tegenspraak en evalueer regelmatig met elkaar. Evalueer de vergaderingen op het proces. Daar leert iedereen van. Wees scherp op de bondsfinanciën. Wordt alles doelmatig en nuttig besteed? Het is immers geld van anderen en niet van jezelf. Verval niet in micro-management en houd de strategische koers steeds in het vizier en toets de uitvoering hierop. En de goede voorzitters laten het bondsbureau het werk doen.

Afgelopen 40 jaar was Huub Stammes actief in de sportwereld als wedstijdsecretaris van AV Hera; lid en nadien voorzitter pr-commissie Nederlandse Triathlon Bond; bestuurder topsport NTB; algemeen directeur (KNWU, KNSB, NWB, JBN); Bondsraadslid NTB, voorzitter WV Eemland. Tussendoor heeft hij in het bedrijfsleven gewerkt in de Retail, financiële dienstverlening, consultancy en andere sectoren, vaak als interim-manager. En hij was toezichthouder in o.a. de Raad van Toezicht bij het Longfonds en het CAI Amersfoort e.o..